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Nagisaを大解剖!元社員が社長に突撃インタビュー!!vol.3~スピード×クオリティを追求する組織が自然にできた理由~

こんにちは。Nagisaの【元】ディレクターです。

中も外も知っている「元社員」というちょっとナナメの視点からリアルなインタビューをしようというこの企画。

前回までの記事:Nagisaを大解剖!元社員が社長に突撃インタビュー!!vol.1~大企業のサラリーマンだった自分に起業を決意させた出会いとは~

Nagisaを大解剖!元社員が社長に突撃インタビュー!!vol.2~3つのHARDTHINGSと、逆境の乗り越え方~

わたしが入社してから一番驚いたことが、「企画からデザイン、開発までのスピードがめっちゃ早い!!」っていうことです。前回の記事でお伝えしたように、ヒットアプリが3日で開発されたり、各アプリで、機能追加のアップデートが毎週行われるということが普通に行われていました。

かといってアプリの質が悪いわけではなく、UIUXの仕事を大きい会社でも小さい会社でもしてきたわたしから見ても、むしろ「Nagisaのアプリってなんかいけてる!」んですよね。

社員数30人のNagisaで、7年間で100個のアプリがリリースされ、総ダウンロード数が3000万DL以上だというのは普通のスピード感×クオリティではないと思います。

今回は、どうやってこのような社内文化が形成されたのか?を聞いてきました!


◼僕らはユーザーが本当に求める価値を叶えていこう!と言い続けてきた



わたしがいくつかの組織を見てきた中で、Nagisaがすごいなあと思ったのが、①組織がフラット②社員一人一人が自分で考えて自走している、という二点でした。この文化がNagisaの強みであるクオリティを担保しながらのスピード開発を支えているなと思っています。横山さんがマネジメントや組織作りで意識していることなどはありますか?


横山:そうそう、実はめっちゃ狙ってこうしたんです。

   ・・・と言いたいんだけど、実は気づいたらこうなってたってほうが強いかも!重田さん(聞き手)に言われて、確かにうちの特徴だなって思ったんだよね(笑)
でもこれが当たり前だと思っていたので、特別な感じはしないんだよね。


そうだったんですね!?最初からこういう文化だったんですか?


横山:ベンチャーマインドに溢れ、一人一人が自由な発想を持ってチャレンジできる組織にしたいという考えはずっと持っていました。他のベンチャーの話はよく聞きますが、実際にその組織で働いたことがないので比較が難しいですが、Nagisaは一人一人が多くの裁量とオーナーシップを持って、プロジェクトをすすめていくことが多いと思います。そのためにも会社の情報レベルの平準化を図ることが必要で、四半期に一度の全社経営会議、月に一度の経営会議、そしてチームごとの定例、朝会、日報と全員に平等な情報提供ができるような仕組み作りも同時に進めてきました。その甲斐もあって、いまの自走する組織に、徐々になってきたと思います。フラットで一人一人が幅広い裁量と強い責任感を持ち、情報の平準化を行うことで、アメリカのザッポスが導入していることでも有名な、組織としてヒエラルキーではなくホラクラシー型の組織に移行してきたと思います。


 しかしながら、創業当時を振り返ってみると、チャットアプリのBalloonを作ったりしていたころはかなりトップダウンな、ヒエラルキーな組織だったと思います。その後、アプリのポートフォリオ戦略へのピボットを通じて、30人程度の組織で、3~5人のチームを形成し、アプリを作っていくような体制になりました。すべてのチームを見ることはできないし、僕の判断を待っていればスピードがとにかく落ちる。一人一人が意思決定をしていくことが必要になった。例えるなら人間の体の組織のようにあらゆる器官が勝手に働いて人間が成り立っているような、あらゆる場面で各自が意思決定できないといけない状況に自然となっていました。一緒には考えるけど、基本的には各ディレクターに意思決定を任せるようにだんだんと変化しだしたんですよね。それが始まりかな。


なるほど。それでもアプリのクオリティが保たれたのはなぜなんでしょう?



横山:起業当初はトップダウンの組織の方が意思決定からPDCAサイクルまでが高速に回るので、そっちの方がいいと思います。もし、起業当初から意思決定ができ任せられる人材がいるベンチャーであれば、最初からどんどん権限移譲していってもスピードは落ちないと思います。事業内容、組織形態、人材のレベルに伴ってくると思うんですよね。
 Nagisaの場合は徐々にフラットな、各自が自走していくようになったんだけど、トップダウンだった頃にユーザーエンドの考え方を持って、考え抜くことを徹底していたし、とにかく細かった。神は細部に宿るというが、デザインについても1ピクセルのズレも許さなかった。あの頃はみんな俺のこと嫌いだったんじゃないかなぁ。(笑)

 トップダウンだからといって、ただ指示を聞かせるのではなく、お互いが納得しないと進めないようにしていました。その際に、ディレクターが徹底的にユーザーのことを考えて決めたかどうか?を判断するために、「ユーザーが本当に欲しがってるものなの?」「これ本当にユーザーにとっていけてるって心から思ってる?」ということをしつこいくらい質問していました。僕の中では最初からある程度の答えをもっていても、各自が徹底的に考え抜かせるということをつづけていました。そうするうちに、チーム内でもユーザーを中心に置いたものづくりの考えが浸透し、ものづくりに対しての文化が醸成されていったのだと思います。


徹底的に考えたかどうかは、どうやって判断していたんですか?


横山:だしてきたアウトプットやプロダクトを見たらすぐにわかります。それに、アプリを触ってみて、「この機能なんでつけたの?」「仮説と基となっている数字は?」って聞いて、考えているチームはすぐにその考えに至ったストーリーが話せる。ユーザー視点に立ち、チームなりに徹底的に考え抜いていないと説明できないですよね。


なるほど、ユーザーのことを徹底的に考えたなら進めてOK。という文化が醸成されてきたので、クオリティが保たれたままスピード感もあがっていったんですね。


横山:結局、社長が最終決裁者になると僕を納得させようと頑張ろうとすることがあったんだけど、僕を納得させろ、じゃなくて、ユーザーを納得させろ、僕らはユーザーが本当に求める価値を叶えていこうっていつも言ってました。だから、ユーザーにとって本質的な企画だと思えばどんどん前に進めるようになっていきましたね。


◼常にインプットとアウトプットを繰り返す習慣を身につける



なにかアイデアを出すための習慣づけみたいなものってあったんですか?


横山:Nagisaっぽいやり方は2つありました。

ひとつは、とにかくみんな毎日Appstoreの各カテゴリのランキングをみて、アプリをDLして使いたおしてましたね。研究に研究を重ねていました。それをみんな自主的にSlackで毎日共有していました。ユーザーにとってどういうものが今人気なのか、それはどんなユーザー体験、価値を提供しているのかを考える。なのでものづくりをしていく上での共通言語は社内でしっかりありました。

もうひとつは、定期的な企画会議を開催していました。ディレクターが全員集まって一ヶ月に一度サービスを提案する機会です。全員で遠慮なくツッコミが入り、お互いのアイディアに磨きをかけていました。


NagisaがASO(App Store最適化)が強い理由のひとつに、App Storeの徹底的な分析と実行がありますよね?


横山:そうですね。日々アプリをリリースしてグロースハックを積み重ねていく過程で、どうすればユーザーにより検索されて、DLされるようになるかを分析していました。ASOによってユーザー基盤を作れたのは非常に大きくて、企画、開発に加えて、各ファンクションでの高速PDCAによるグロースハックもNagisaの強みです。


◼情熱×考え方×能力。情熱を持っている人材に裁量を与え、whyを問い続ける。



社員の採用や教育で考えていることはありますか?


横山:採用においては会社のミッション、ビジョンへの共感度を測りながら、行動規範であるバリューを体現できる方かどうか。また幾つかの採用基準を設けており、そちらを来ていただいた候補者の方にあてて、見える化しています。もちろん能力も重要ですが、会社の根幹であるミッション・ビジョン・バリューはとても大切にしています。


 また、育成についてですが、「情熱・考え方・能力」の3つが重要だと思っています。

その3つを分けて考えていくと、情熱と考え方は入社してから誰でも身につけられる部分だと思っていますが、能力の開発には時間がかかります。


1つ目の「情熱」については何に対して興味関心を持てるのかというポイントを理解し、本人が実現したいキャリアビジョンと会社が目指すビジョンの延長線上が交差する状態があった上で、役割と目標を明確にしています。そのために、定期的に評価面談を行い、併せて本人のキャリアビジョンの実現に向けた、アクションを上長と考えて目標設定をしています。


2つ目の「考え方」については、Team spirit、Ownership等の会社のバリューを意識しながら行動を繰り返していく過程で、ユーザー視点に立ったものづくりの文化に触れ、そこに結果を伴わせれば勝手に身についていきます。


最後に「能力」は、すぐに身につくものではなく、情熱と考え方を持ちながら、継続的な努力をし続けることで能力開発がされると考えています。もちろん生まれ持った才能や、センス、そして偶然手にした成功体験も影響がありますが、人の能力というのは習慣化された行動によって開発されるものであり、例えば朝起きたら歯磨きをするぐらい無意識に行動するところまで落とし込みたいですね。

まだ決まった育成の仕組みがあるわけではありませんが、こういった観点を重要視しながら日々新たなサービスが生み出され続けています。


なるほど!確かに、採用のときに、「なんでこの仕事を選んだの?どんな考え方を持って仕事をしていたの?」ということはかなり聞かれた気がします。


横山:そうだね。採用のときにサービスづくりやものづくりが好きかどうかというのはすごい聞いているかもしれないね。色んな基準はあるんだけど、ものづくりが本質的に好きな人と一緒にプロダクトを作っていきたいですね!



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Nagisaの開発スピードの速さや、社員が自立して動く文化ができあがったのは、マネジメントや組織作りの結果ではなく、

「良いプロダクトを作れる人がえらい」「本質主義」というシンプルな考えを経営陣が行動するうちに自然にできた文化でした。

スタートアップも人数が増えてくると社内政治が生まれてくるといいますが、Nagisaに関してはそういうものを感じたことがありませんでした。

これは簡単なようで実はとても難しいことなのではないでしょうか。しかし、それを意識せずにやっているのがNagisaのすごいところだなあと思います。


次回は最終回!「これからのNagisaってどうなっていくの」というところをインタビューしたいと思います。

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