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GrowingWay社が実施している、社員のエンゲージメントを高め続ける方法

企業にリクルートメントマーケティングの提案を行っているGrowingWay社。

前回の社長インタビューでは、会社を立ち上げた経緯についてご紹介したので、今回は現在行っている事業「リクルートメントマーケティング」の考え方がなぜ生まれたのかについて社長に聞いてみました。

リクルートメントマーケティングとは?
マーケティングの視点を取り入れた採用の考え方。
従来の採用活動は【①エントリー②選考③採用】のプロセスが一般的だったが、「リクルートマーケティング」では、エントリー以前のプロセスや採用後のエンプロイサクセス(従業員の成功)までを一気通貫で考え実行していきます。

永山 洋介(Yosuke Nagayama)

2007年に大手人材会社にアルバイト事業部立ち上げメンバーとして入社。2016年より別事業部の事業責任者を歴任。関東、九州、北海道、東北の10拠点以上の立ち上げ、組織構築、事業開発を経験。

採用活動だけでなく、エンプロイサクセスを一気通貫でやらないと組織づくりは上手くいかない

ーーまず、リクルートメントマーケティングに出会った経緯を教えてください。

起業する前に8ヶ月間出向した会社との出会いですね。

出資を受け独立することが確定したタイミングで、出資してくれる会社が投資していた飲食店マーケティングを扱っている会社の営業責任者が抜けてしまったんですよ。

そこで、出資してくた会社から「起業の時期を半年間だけずらし、営業責任者をやってくれないか。」と言われ、その会社とのPMI担当をすることが決まりました。

私がずっと立ち上げを行っていたアルバイト事業とPMI先の会社は、相性がよかったんです。繁忙期に販促の需要が出て、集客ニーズが上がる年明けを過ぎると採用に需要が出て逆転し、相互に補完できる関係性だったんですよね。

その仕組みづくりをしてくれというミッションが上から降りてきて、起業を半年間見送ることになりました。

今の事業はこの経験にも影響されているため、結果的にこの役割ができて良かったと思っています。

ーーどう影響されているのでしょうか?

その会社は、デジタルマーケティング会社出身の社長が立ち上げたので、リクルートメントマーケティングがめちゃくちゃ上手かったんです。

なのでそこでマーケティングと、リクルートメントマーケティングに関する知識を得ました。

ただ、当時は1年間で200名くらい採用していたのですが、組織づくりがあまりうまくいってなかったんです。

リクルートメントマーケティングと採用ブランディングがうまかったので、認知獲得や応募者は多いのですが、応募時の期待値が1番MAXで、入社後は下がっていってしまうケースを多く見かけました。

リクルートメントマーケティングとリクルーティングだけでなく、その先のエンプロイーサクセスを、ちゃんと一気通貫でやらないと組織づくりは上手くいかないのだと、そこで学びました。

それが、今のビジネスの着想にもなっています。

私達は、採用のお手伝いだけじゃなく、入社後自主性や熱量をもって働いてくれる社員を採用する組織づくりを一緒に作っていきたいと思っています。

PMI期間が終わり、その後独立しましたが、この経験があって本当に良かったと思っています。

社員が自ら発信したくなるような組織作りを手がける


ーー永山社長のキャリアの集大成が「リクルートメントマーケティング」という答えに行き着いたわけなんですね。

そうなんですよ。

リクルートメントマーケティングという考え方を広めるために、会社設立後は自分たちでそれを実践していきました。

リクルートメントマーケティングの流れは【①認知②興味③検討④選考⑤入社】となるわけですが、まずは社員のエンゲージメントを高めるというところから始めました。

社員のエンゲージメントを上げて、そして社員全員でリファラル採用を行う組織を作りたいと思っていたんです。

ーー社員のエンゲージメントはどうやって上げていったのでしょうか?

社員のエンゲージメントを高めた状態を保つには、入社前と、入社後の満足感のギャップがないようにするという事だと考えています。

最初にしっかりと企業を理解した状態で入社し、その後一緒に働きだして、「やはりこの環境がいい」と再確認して、周りに広めていってくれるのだと思っています。

うちの社員は自主的にSNSのアカウントを作って、「会社でこんなことしてます。」と発信していますが、そうすることで、社員の昔の友達や前職のメンバーから「今何やってるの?」と連絡がきて興味を持ってもらいます。それでその社員が一緒に働きたいと思ったらスカウトして一度来社して自分に会ってもらい、入社前と入社後の期待値を調整していきます。

弊社の社員のほとんどがTwitterを各自でやっているのは、創業時に決めた「リクルートメントマーケティングを行っていく」という目的のもとの行動なんです。

そういう社員が増えていくことで、そこから倍々でリファラル採用がかなり増えていっていきましたね。

その結果、広告やメディアを使わずに、設立して半年で18名採用できました。

ーー社員達が自主的にSNSを投稿し、どんどん広がっていくのですね。

リクルートメントマーケティングは、Twitter等で「募集してます!」という発信だけではなく、会社のことを発信することが大切だと思っています。

そしてその社員のスタイルによって、会社としての評価も決められています。

ーーそれが人事評価にもつながってくると!

はい。

うちは、会社のフェーズによって求められていることをしっかり社員が行っているかどうかで給料が決まっているんです。

人事制度まで組み込まれて、毎週採用についてどういうふうにやっていくかを考え、そしてそのスタンスによって社員がTwitterなど発信し認知をあげるという活動をしているんです。

SNS採用とリファラル採用とスクラム採用の3つがあり、これらは会社はじまった段階で、みんなでやろうという意識は統一しています。

そうすることで、【みんなが人事であり、みんなが広報である。】という組織が出来上がっていくんです。



ーーKPIは設定されているのでしょうか?

個人の採用目標は、定性では設けていますが定量では設けていません。「どれくらいの組織影響度があったのか」を1番大切にしています。

具体的には、一番下は「会社が自分に求めていることを知っていて、それを意識できているか」という内容。

トップだと採用について登壇等や影響力をもって発信しているか等です。

その辺のKPIはすべて、定性的に考えています。

ーー定量的なKPIを作らない理由はなんでしょうか?

定量で目標をおくと、どうしても機能的になってしまうんですよ。

だからこそ、大事にしたい世界観は言葉で設定しています。

「こういう組織の状態を作るためには、ひとりひとりがこんなふうにしていったらいいよね」という感覚でそれぞれ理解してもらうようにしています。その結果全員で意識を揃え、スクラム採用ができているんです。

採用においては定量的な目標を設定していないので、動き方も人それぞれ違うんですよ。

全然SNSを更新しない人もいるし、採用云々の発信はせずに、「会社楽しいよ~」という発信だけをする人もいます。採用計画の立案する人もいるし、メディアの話聞いたりする人もいるし、沢山人に会って口説きまくる人もいます。

あるべき組織像をおいて、その達成のために個人個人求められていることを言葉で置いて、その後は個人の自由です。その組織にしていくためにはどう動くかを自分で考えて自分で動いています。

自社の採用に対して、自主性と熱量をもって、自分で考えて動けるひとの行動内容に決まりはないんです。

だから定量的なKPIは、あえておきません。

ーー逆に評価しずらくなるのではないでしょうか?

そこは明確なんですよ。

GrowingUPという等級表をつくって、1-7の等級を決めて、給与と採用においては全員同一指標で評価します。

ルールで動いているのではなく、風土とカルチャーで動いていることが1番大事なので、何人獲得とかではなく「風土カルチャーを体現しているかどうか」を1番大切に考えています。

リファラル採用をしないと評価がマイナスになるわけではないんですけど、

してない人はリクルートメントマーケティングを広めたいと思っている我々の風土とカルチャーを理解・体現できていないということになります。

なんとなくの空気感で、みんな積極的に動いている状態を目指していて、評価されたくてやるのではなく、社員全員が自主的に動いているという形です。

納得して動くのと、人から言われて動くのでは熱量が全く違うので。




ーー今後のビジョンについて教えてください

弊社のミッションである「個人の熱量と自主性を復活させて社会を活性化させる」を実現するために、マネジメントによって人のスタンスや行動が変わるということを自社で体感しつつ広めていきたいです。

そうすることで、社員が主体性と自主性をもって動ける組織作りにつながると考えています。

そして、ミッション実現させるためには会社として生き続ける必要がある。

生き続けるために、自分たちがどうするべきなのかと考えた答えは、「ビジョナリーカンパニーをつくる」ということ。お客様に支持されるプロダクトをつくり続ける企業である必要があるんです。

だからこそ、会社自体も最高のプロダクトにしたいなと思っています。

今のGrowingWayのメンバーは、組織力でいうと過去最高です。

ただ人数規模と売上規模が前の会社とは全く違うので、人数規模は100人以上の組織に、売上の規模は3年で30億円の組織にしながら、この組織力を維持していきたいと思っています。

今は、人数規模、売上すべてにおいて、今過去最高作品を作っている途中なんですよ。

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