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個々の持つパフォーマンスを引き上げ、最強のエンジニアチームをつくる

エンジニアリングに強い会社として進化を続けているDiverse。今年2月、エンジニアチームのさらなる総力アップに向け、外部から「技術顧問」を招聘いたしました。
技術顧問に着任した伊藤勝梧(いとうしょうご)さんに、Diverseで技術顧問を引き受けることになったいきさつや、見えてきた課題、さらに今後の展望までを伺いました。

<伊藤さんプロフィール>
LAPRAS株式会社 取締役 CTO
伊藤 勝梧(いとうしょうご) 
2015年、京都大学で計算機科学の学士号を取得。人工知能を専攻。クラウドソーシングにおける受注履歴からのワーカーのスキル判定を研究。2015年にAWS認定ソリューションアーキテクトに認定。Cookpad、beBit、MMMのサーバーサイドエンジニアを経験し、2016年11月、3人目のメンバーとしてscouty(現LAPRAS株式会社)にジョイン。

技術顧問になった決め手は、自分の技術が役立つ場があり、且つ成長できると感じたこと

―Diverseで技術顧問になるきっかけを教えてください。

伊藤:マネージャーエンジニアの藤田さんの「ノラCTO募集」というTweetを見たのが最初のきっかけです。その後アポを取り、藤田さんと取締役の桑原さんから「エンジニアチームがリブランディングの真っただ中であり、エンジニアリングの強化をはかりたい」という強い要望があることを知りました。

実はDiverseという会社自体知らなかったんですが、話を聞けば聞くほど「CTOを引き受けたい!」という思いが強くなりました。その理由は2つあります。ひとつは、自身が積み上げてきた知見や知識が活かせる環境がある、ということ。具体的には、エンジニアリング組織運営(1on1や、評価制度、メンバーの学習意欲向上)といった課題感に関して、私が持つマネジメントの知見で貢献できる、と感じたからです。技術的な負債や技術的課題の解決、さらにはチームの組織づくりについても進言できる部分がある、とも思いました。

そしてもうひとつは、20年という長きに渡って事業をしているDiverseだからこそできる経験があるということです。
長期間運用され続けてきたサービスのリプレイスに関わり、ゼロベースからプロダクトを構築する、というのはスタートアップの会社ではまず経験できないでしょう。さらに、「同じエンジニア組織として規模感は近いが、歴史も文化も違う組織でLAPRASと同じやり方でうまくいくのか」「うまく行かない場合どういう方法を取れば成功するのか」といった「自身が持つ課題」に挑戦できることにも強く惹かれました。
代表の津元さんともお話しさせていただき、正式にDiverseへジョインが決まったのは2月のこと。約2週間でジョインというスピーディーさも決め手のひとつになりましたね。

見えてきた課題は、プロダクトの「軸」のあいまいさとチームビルディングの難しさ

―ジョインして見えてきた課題はどんなところでしたか?

伊藤:私はYYCのリプレイスプロジェクト進行をメインに任されたのですが、その中で中期的な視点でプロダクトをみていく「プロダクトマネージャー」が居ないのが気になりました。
5年後、10年後の目標に対して1年後はどうか、2年後はどうなっているか?という中間目標が抜けていると、現場の人間が短期目標しか追えなくなってしまいます。「KPIはちょっとずつ上がっているけどなんか違う…」とぼんやり思っても、明確な中期目標が見えないから軌道修正ができない。すると、結果的に目指していた5年後、10年後の目標からずれてしまうということが起こってしまうんです。

―なるほど…!現在、その課題に対してはどのようなアプローチをしているのですか?

伊藤:この課題感を持った後、まず津元さんに相談しました。すると「プロダクトマネージャー」のポジションに該当する方がいることがわかりました。それに加えて、機能停止に陥っていることも。原因を探ったところ「プロダクトマネージャーはいるが、どのような時にエンジニアチームが意思決定してもらえば良いか、明確になっていない」ということがわかったのです。
そこで、短期的にはリプレイスの中で、現プロダクトマネージャーを巻き込みながら、一緒に仕様策定をしていくこと。長期的には、プロダクトの中期的ロードマップを経営側、エンジニア側を含めて共有し、全員が向く方向を合わせられるような動きをすることを決めました。

将来的には、事業を引っ張っていけるような、具体的な期待値を適宜プロダクトマネージャーの方にお伝えすることが必要だと思っています。

―ほかに感じた課題はどこにありますか?

伊藤:技術的な面での課題というよりもむしろ組織面に課題を感じました。具体的に挙げると、マネージャーである藤田さんや村上さんがマネジメントに時間を使えていない、という状況です。現場のメンバーに必要なスキルやノウハウを教える時間的余裕が十分に取れない。だからチームとしての組織力が上がらない。もちろんこれらはマネージャーである藤田さんや村上さんも感じていたことです。
2,3月に感じた課題に対して、5,6月には早速新しい体制で動き始めました。7月現在、マネジメントに時間が使えるようになってきて着実に前進できています。こういう解決スピードもDiverseの強みですね。

―プレイングマネージャーから脱却し、より効果的なマネジメントをしていくかはとても重要なポイントですね。

伊藤:そうですね。組織力アップのためには、それぞれのスキルアップや、成長志向は欠かせません。特にエンジニアにとって新しい技術への興味関心、学習は不可欠なものです。業務だけでなく、エンジニアリングすべてに対してモチベーションをアップさせること、それがマネジメントのコアになる部分です。

2~4月でマネージャーから現場のメンバーへのフィードバックの仕方を変更しました。特に1on 1ではコーチングの手法を取り入れ、「マネージャーとメンバーが対等な関係で課題に取り組んでいく」ことを徹底しました。
さらに、エンジニアひとりひとりへの理解をより深める会話を導入。
たとえば「学習する時間がない」という場合、その要因は何なのか?深堀りし、言いにくいことにもあえて切り込む「対話」を軸に話を進めるようにしました。
深いコミュニケーションをきちんと取ることで、解決できる課題って意外と多いんですよね。深い部分の根本原因について、実は本人も言語化できていないことも多くあります。深いコミュニケーションを繰り返すことで、マネージャーとメンバーの信頼関係はより強くなっていきます。マネージャーとメンバーの対等な関係構築こそが仕事のモチベーションを高めてくれるもの、私自身はそうとらえています。

新しい技術を楽しく学び、成長意識の全体的な底上げをはかりたい

―最後に今後の展望をお聞かせください!

伊藤:まずはYYCのリプレイスプロジェクトを成功に導くことですね。リプレイスに失敗している会社はたくさんあるので、それの二の舞にならないよう、まずはプロジェクトをきちんと完遂させたいです。
リプレイスには過去の技術的負債を返済する目的だけではなく、エンジニア組織に与える2つの良い影響があります。

1つは今までとは異なる技術スタックを使うことで、既存メンバーが新しい技術に触れるキッカケを作れることです。ずっと同じ技術を使っていると能動的に新しいことを勉強せずとも仕事をこなすことができてしまいます。この状況は会社としては安定して開発ができているように感じてしまいますが、エンジニアからすると知識が増えておらず、市場価値は相対的に下がっていっているので注意が必要です。

2つめはエンジニア採用観点でのメリットです。現在YYCはPerlで書かれており、魅力づけが難しい状況です。採用倍率が8~9倍と言われているエンジニア採用市場において、採用力が弱まっていると言えるとも思います。しかしリプレイスにより、モダンな技術スタックに置き換えることで、ビハインドをなくし、より優秀なエンジニアの採用も見えてくるのではないでしょうか。

リプレイスと同時に進めていこうとしているのが「月1回の勉強会」です。難解な話題ばかりだと、興味を持ちづらくなってしまうので、できるだけ身近に感じられるような話題を選んで勉強会を開いています。例えば、新規事業チームが使用しているDDDの設計手法についてや、マッチングプラットフォームでマッチング率を高めるような推薦アルゴリズムについて。学習意欲が高くなっていない方でも楽しく学べてしまうような環境をつくり出したいですね。

Diverseは総じて「エンジニアフレンドリー」な会社だと感じています。なにより津元さんはエンジニアリングに対する理解が深く、技術的なチャレンジがしやすい。エンジニアにとって理想的な環境は揃っていると思います。それに加え元々エンジニアのみなさんは「いろんなことを知りたい」という探求心が強い方の集まりでもあります。わたしの役割はその探求心を多方面から刺激し、仕事へのモチベーションにつなげること。そして、最強のエンジニアチームをつくり上げていくことだと思っています!

―伊藤さん、ありがとうございました!

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