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30人の壁を越える!スタートアップの事業特性から考えるHR責任者の役割

こんにちは。ナウキャストでプロダクトマネージャー/データエンジニアをしている片山です。

ナウキャストではメンバーの数が30人を越えようとするこのタイミングで、HRの責任者(以下、HRリード)を採用することを決めました。
その募集にあたり、事業特性→理想的な組織の要件→HRリードの役割という順番で、トップダウンにHRリードの役割を整理しました。

まず、ナウキャストの事業特性を一言で表すと「1つの大きなサービスではなく、複数のサービスを提供する事業」です。そして複数のサービスを迅速に立ち上げるために、ナウキャストにとって理想的な組織の特性を以下の様に整理しました。

  • 分散的な組織構造
  • 能力密度の高い少数精鋭チーム
  • メンバーの理念への強い共感性

この3つの要件を達成するために、HRリードは「事業特性からトップダウンでタスクを定義する」役割を担うべきだと考えており、この記事ではそこに至った流れを解説していきます。

この記事を読んで少しでも興味を持っていただけた方はHRリードのポジションにご応募いただけると嬉しいです。まずはカジュアル面談からでも可能です。
加えて、同じ様にスタートアップでHR施策について考えてる方の参考に少しでもなれば良いなと思います。

目次

  1. ナウキャストとは?
  2. ナウキャストが目指す世界
  3. ナウキャストの目指す3年後の理想的な組織
  4. ナウキャストが抱える課題
  5. HRリードの役割
  6. 最後に

ナウキャストとは?

東大初のビッグデータスタートアップ

ナウキャストは東大発のスタートアップ企業です。
Alternative data for actioanable insights」をスローガンに掲げ、ビッグデータを活用してユーザーの意思決定をサポートすることで、ビッグデータの価値を社会に拡めるために事業を展開しています。
詳細はこちらのスライドをご覧ください。

注:以降、「Alternative data」や「オルタナティブデータ」という語が登場しますが、この資料の説明にある通り、これらはビッグデータを意味します。

Finatext Holdingsとの関係性

ナウキャストは東京大学経済学部の教授である渡辺努が創業し、2016年8月にFinatextと経営統合しました。
経営統合以降はどちらかというとFinatextホールディングスの事業部の様な位置付けで、法人は分かれているものの、評価制度、SO制度、ビジョンなど、多くの部分をFinatextと共有しています。
現在は社員数が20名弱。POSデータやクレジットカードデータを用いたデータ分析サービスを国内外の顧客に提供しています。

ナウキャストが目指す世界

問われる日本のビッグデータ利活用

近年、名だたるグローバルカンパニーがビッグデータ利活用に莫大な投資をしていることは言うまでもないかと思います。世界の時価総額TOP企業の多くはビッグデータの利活用に莫大な投資をしています。
ビッグデータ利活用の推進は、民間企業のみならず国家にとっても重要事項であり、米国や中国は数々の施策を進めています。
少し古いですが、2017年に中国が発表した「次世代AI発展計画」は、AIは国家レベルのテーマであることを示す象徴的な出来事でしたね。

米国や中国と比較して、日本のビッグデータ利活用は数歩遅れており、このままでは国力に関わる痛手を負う危険性があります。
ナウキャストが展開する事業の根底にはこうした課題感があり、日本のビッグデータ利活用推進を通じて日本を元気にしたいという思いが私たちの原動力になっています。

サービスを創り、データの価値を拡張する

では、具体的にどのように日本のビッグデータ利活用を推進するのか?
ナウキャストは従来のAIスタートアップ企業とは少し異なったアプローチを取っています。

多くのAIスタートアップのビジネスモデルは受託開発的モデルです。つまり、データホルダーが自社のビジネスにデータを活用するためのサポートを行う事業です。

それに対してナウキャストは、データホルダーのデータを加工/分析し、新しいサービスを創ることで、データの価値を多くのプレイヤーに届ける事業を行っています。
このビジネスモデルはあるデータの価値を1社が独り占めするのではなく、社会全体で役立てていくビジネスモデルです。
ナウキャストは創業時からこの考え方にこだわりを持っており、事業が大きくなった今でも根強く残っています。

加えて、ナウキャストがこのようなビジネスモデルにたどり着いたのには戦略的な理由もあります。
それはデータホルダーがデータを整備するのに必要なコストの問題です。
ビッグデータをメンテナンスし続けるには、データ分析基盤の構築、技術者の確保、法的論点の整備など、結構なコストがかかります。
そして、このコストは自社内でのデータ活用だけではまかなえないケースも多々あり、データ利活用の推進を妨げる要因の一つとなっています。

ナウキャストのビジネスモデルはデータによるサービスを創出することで、データ自体の価値を拡張します。
これによって、データホルダーは多方面から利益を得ることができ、データ基盤等への投資も進められる様になり、データの利活用が進むという仕組みです。

データビジネスの立ち上げに必要なプロセス例


目指すはデータサービス立ち上げのプロフェッショナル集団

日本のビッグデータ利活用を推進するために、ナウキャストは「データサービス立ち上げのプロフェッショナル集団」でありたいと考えています。

僕の好きな言葉に「Data doesn't sell itself」という言葉があります。欧米でオルタナティブデータビジネスを展開するEagleAlphaという会社のCEOが自身のブログ記事で使った言葉です。
この言葉は「データはデータのままでは売れない」というデータビジネスの本質を的確に言い表しています。エンドユーザーが求めているのはデータではなく、データを活用することによって得られる利益です。

先ほどからサービスという言葉を使っている意図がここにあります。データの利活用を推進するためにはデータをサービスとしてエンドユーザーに提供する仕組みを作り、データホルダーとエンドユーザー双方の成功体験を創る必要があります。

データサービスを生み出し続けるTwo-sided platform

ナウキャストのビジネスモデルは「Two-sided platform」というモデルに分類されます。

ナウキャストのビジネスモデル


このプラットフォームにおけるナウキャストの役割は「データの開拓」と「データのサービス化」の2つです。

「データの開拓」ではデータホルダー向けのサポートを行います。
データの整備、法的論点の整理、匿名加工化、ビジネスモデルの立案など、データを使ってビジネスを立ち上げるために必要な様々なプロセスをサポートし、スムーズにビジネスを立ち上げるためのパートナーとなります。

「データのサービス化」ではエンドユーザーがデータの価値を享受するためのサポートを行います。
エンドユーザーのニーズは多岐にわたるため、ナウキャストはニーズごとに複数のサービスを提供しています。
例えば、ナウキャストは海外の機関投資家にクレンジングしたデータを直接提供することもあれば、国内の事業会社にビッグデータから計算されたマクロ指数を提供するなど、複数の事業領域で複数のサービスを展開しています。

このプラットフォームを上手く動かすと、以下の様な好循環が起きます。
データが増える→サービスが増える/質が上がる→ユーザーが増える→マネタイズ力が上がる→データが増える→…
この好循環を経て、データホルダー、サービス、エンドユーザーの数を拡大することが、ナウキャストの中期的な戦略になります。

ナウキャストの目指す3年後の理想的な組織

ナウキャストの事業特性とそこから導かれる組織の特性

ここから、ナウキャストが3年後に目指す理想的な組織とはどの様なものか考えてみます。
それを整理するために、まずはナウキャストの事業特性を整理したいと思います。

ナウキャストの事業特性を一言で表すと「1つの大きなサービスではなく、複数のサービスを提供する事業」となります。
1つのサービスで売上100億円を目指すのではなく、10億円のサービスを10個立ち上げ売上100億円を目指すイメージです。

1つのデータには様々な利用用途が存在します。例えば、クレジットカードの決済情報は信用スコア、個別株投資分析、マーケティング、不動産の出店分析など、様々な分野で利用が可能です。
そのため、1つのデータの価値を最大化するためには、複数の領域でサービスを提供し、エンドユーザーの数を増やすことが求められます。
さらに、ナウキャストは複数のデータホルダーと提携しており、扱うデータは1つではありません。となると、自然とサービスの数が増えていきます。

これは、メルカリやLINEなど、1つのプロダクトを軸に事業を展開していくモデルとは対照的です。
良く言えば新規事業がバンバン立ち上がる刺激的な組織ですが、悪く言えば一つのプロダクトにリソースを注ぎ込み勝者総取りを狙う様なアプローチができません。

そのため、組織を設計する際には「複数のデータサービスが爆速で立ち上がる組織とはどの様な組織か?」という問いへの解を考える必要があります。

現状の個人的な仮説では、3年後の理想的な組織の特性は以下の様になるのではないかと考えています。

  • 1. 分散的な組織構造
  • 2. 能力密度の高い少数精鋭チーム
  • 3. メンバーの理念への強い共感性

以降で、それぞれの内容の詳細を説明します。

1. 分散的な組織構造

複数の事業を素早く立ち上げるために、ナウキャストでは権限分割を積極的に行い、小さな単位で意思決定を行うことが多いです。分割されたチーム内に明示的な意思決定者はおらず、小さなチームの合議制で物事が決まります。これにより、意思決定の速度をキープしつつ、合議制のメリットを得ています。
議論をリードする暗黙的なリーダーは存在しますが、意思決定のテーマやメンバーの状況によって流動的に変化しています。

少なくとも次の3年間は、権限を分割しチーム単位で素早くPDCAを回せる現在の組織構造がナウキャストにマッチするのではないかと考えています。これまでは自然とそういうスタイルになっていましたが、人数が増えてもこの仕組みが回るようにバージョンアップを行う必要性を感じています。

2. 能力密度の高い少数精鋭チーム

事業立ち上げは知力の総合格闘技であり、頭の回転の速さ、粘り強さ、実行力など、様々なスキルが求められます。
その過程では、人の数より人の質が特に重要になります。「数より質」は一般によく言われますが、0→1フェーズではその傾向は顕著になるかと思います。

また、素早い意思決定のためにコミュニケーションパスを減らすことも重要です。コミュニケーションパスは人の数の二乗に比例して増加し、意思決定の速度を遅らせます。

こういった背景から、複数のサービスを並行してスピーディーに立ち上げられる組織を創るには、事業立ち上げに向いている必要最低限のメンバーでチームを作る必要があります。
現状の事業戦略において、3年かけて複数のサービスを立ち上げることを計画していますが、理想的な人数は40~50人程度になるのではと個人的には思います。

3. メンバーの理念への強い共感性

ナウキャストでは事業のフェーズ感も、それぞれの事業間の優先度も頻繁に変化していきます。そういった環境下では、個人のタスクの優先度もどんどん変化しており、「この技術が好きだ」とか「営業だけしていたい」みたいなモチベーションだと、会社の変化についていけなくなるリスクがあります。

モチベーションは、その源泉の抽象度が上がるほど柔軟になり、変化に強くなる傾向があると思います。
そのため、変化の多い環境でパフォーマンスを発揮するには、特定の何かに固執するのではなく、「データの価値を顧客に届けたい。そのためならなんでもやる」の様な、抽象度の高いモチベーションをメンバーが持つことが理想的です。

明確な会社の理念やカルチャーの発信やプロジェクトのアロケーションなどを通じて、メンバーがそういったモチベーションを持てる様にサポートできる組織は理想的だなと思います。

ナウキャストが抱える課題

中長期的な採用施策に時間を割けていない

先述した理想的な組織を創るには採用力の強化は急務です。分散的な組織で能動的に成果を出し、理念への共感性の強い優秀なメンバーを年に10人前後採用しなくてはならないからです。

現状は人が必要になるたびに場当たり的にエージェントとのコミュニケーションやスカウトを打ち、毎度辛うじて採用が成功しているという状況です。
大きな理由の1つとして、採用に関わる人間が全て兼務である点が挙げられます。
兼務になるとどうしても割けるリソースが少なくなり、短期的で再現性のない施策に走りがちになります。

ここで、採用活動を営業活動に例えて僕らの抱える課題感を深堀りしたいと思います。
営業活動の効果が頭打ちになった場合、商品自体の改善を行い、プロモーションで認知を獲得し、顧客をナーチャリングし、営業以外の面を改善することに時間を割くことが一般的かと思います。
商品の改善=組織の改善、プロモーション=採用広報、ナーチャリング=タレントプール運用と対応づけて考えると、今のナウキャストではここができていません。
採用活動のオペレーションは回すだけでなく、魅力的な組織を作り、それを発信し、ファンを増やしていくことができないと、再現性を持って優秀な人たちを採用することは難しいと痛感しています。

30人を超えても耐えられる組織設計ができていない

現在、ナウキャストには23名(2021/7/13時点)の社員がいます。業務委託や出向的な位置付けの社員を合わせると30名近くに及びます。
これまでは特に大きなルールや、組織開発の担当者などは設けず、阿吽の呼吸で理想的な組織像に近い動きをしてきました。
唯一全員でちゃんと運営してるのはOKRと、それに紐づく事業戦略ミーティングくらいでしょうか。

しかし、阿吽の呼吸に頼った組織運営では、人数が増えてくると限界が来ることは日々体感しています。
例えばナウキャストの場合だと以下の様な課題が出てきそうな予感がしています。

  • 全員がリーダーシップを取れる体制であっても、なんとなく古参が仕切っていて、新しく入った人がオーナーシップを持ちづらくなる
  • チームの成果に限定合理性が働き、全体の最適化が疎かになる
  • ナウキャストの目指す世界観への理解がバラバラ、もしくは深度が人によって異なる
  • 権限の境界が曖昧で、チーム内でどこまで意思決定して良いのかが分からなくなる
  • マネージャーロールが不在のチームがたくさんでき、結果としてチームの生産性が下がる

ここに挙げた例はほんの一例ですが、こういった課題を解決するために組織の構成や意思決定の仕組みをアップデートし続ける必要性を感じています。

メンバーのパフォーマンスを最大化する仕組みが不十分

サービスを立ち上げ、成長させるには未知の領域へチャレンジし続ける強いモチベーションと、新しいことを習得し続ける成長力の2つが求められます。
この2つの要素を欠くと、初めての領域で成果を出し続けることは難しいと思います。

これまでは、それぞれのメンバーが自分でモチベーションに火をつけ、自分で学習し、自分で作り出した機会を通じて成長することで、会社が成長してきました。
このあり方は理想的であり、僕自身もこういったマインドで働きたいと考えています。

しかし、このアプローチは当然ながら属人的で再現性がなく、個人の動機や能力に100%依存します。今後のさらなる成長に向けて、組織的にもメンバーのモチベーション向上や成長を促すため、メンバーのパフォーマンスを最大化させるための仕組みづくりを進めたいと考えていますが、今は手が回っていないのが現状です。

HRリードの役割

ここまで、事業特性、理想的な組織像、現状の課題を説明してきました。ここから、この記事の本題、組織作りをリードするポジションであるHRリードの役割について書いていきます。

事業の成長から逆算してタスクを産み出す
事業特性を深く理解し、理想的な組織のイメージを強く持ち、それを実現するために最も効果的なタスクを産み出すことがHRリードの一番重要な役割です。

HRの業務では得たい成果の抽象度が高いため、効果検証が行いづらいシーンが多くなるかと思います。
僕らも、それが原因で施策の全てが正解に見えてきて、本質的でない施策にリソースを割いてしまうことが多々ありました。
特に、0→1でHR施策全体を見直すとなるとこの傾向は顕著になります。
そういった拠り所のない状況で、効率的に理想的な組織を作っていくには、事業特性をインプットにトップダウンで施策の優先度を整理し、タスクを定義していくことが重要になります。
地に足つけた議論が比較的やりやすい事業特性を起点として、優先度をつけていこうという話です。

もちろん、本当に解決すべき課題は現場にありますし、ボトムアップにタスクを定義することも重要です。定義したタスクをいかに素早く実行できるかも同様に重要です。
ただ、今のナウキャストのフェーズでは「トップダウンにタスクを定義すること」がHRリードに最も求められる役割だと思います。

事業の成長が一番のやりがい

ナウキャストのHRリードの一番のやりがいは、組織作りを通じて事業を成長させる実感を得られることだと思います。

「HRの担当者は事業成長への貢献をゴールとすべきだ」とよく言われます。
しかし、実態としてはタスクの細分化が進んだり、権限がCEOに集中し御用聞きみたいになったり、様々な理由からHR担当者が事業を成長させている実感を持って働ける会社は少ないのではないかと思います。

ナウキャストのHRリードは、本当の意味で事業を成長させている実感を持ちながらHRの担当者として働くことができるポジションです。
1人目のHRポジションなのでもちろんタスクの細分化はありません。CEOがトップダウンで何かを決める文化もありません。
あるのは、分散的で少数精鋭で理念の実現にメンバー全員が本気になれる組織を創るというチャレンジングなゴールと、そのための裁量のみです。

もちろん、ゴールと裁量の大きさの分だけ求められる成果やコミットメントも大きくなり、苦しい瞬間もあるかもしれません。しかし、そういった苦労を乗り越えて、事業が成長し、顧客が喜んでくれた時のやりがいは大きく、そのやりがいがこのポジションの一番の魅力だと思います。

具体的な業務内容

もう少し具体的な業務イメージを持ってもらえる様、HRリードが実際に担当する業務を整理します。
一点注意していただきたいのですが、以下の業務はHRリードの業務の例であり、「これをやらないといけない」「これしかやってはいけない」というものではありません。

採用
・エージェントコミュニケーションの実行
・ダイレクトリクルーティングの実行
・タレントプールの運用
・選考オペレーションの改善/運用

採用広報
・ブログや記事などコンテンツの発信
・勉強会や会社説明会などのイベント運営

組織開発
・OKR等の目標管理フレームワークの運用
・分散的な意思決定を可能にする組織設計/実装

人材育成
・メンバーのスキルの見える化
・360度フィードバックの仕組み設計と実行
・スキル向上を軸としたリソースアロケーションの実施

HR戦略
・事業戦略の策定/管理プロセスへの貢献
・中長期的なHR戦略の策定/管理

ナウキャストのHRチーム

これまでの内容を読んで「HRリードってこれ全部一人でやるの…無理じゃん…」と思われた方もおられるかもしれませんが、もちろんそんなクレイジーなポジションではありません(笑)。
HRリードはメンバーのハブになり、チームでより良い組織を創っていくポジションです。
最後に、HRリードと一緒に働くことになるであろうメンバーと役割分担を説明します。

①ナウキャストのメンバー
ナウキャストでは「HR施策はチーム全員でやるもの」という文化が比較的根付いていると思います。
例えば、僕はエンジニアですがエージェント数十社と電話会議したり、Wantedlyでスカウト打ちまくったり、多い時で週に10人くらいと面接したり、これまでたくさんのHR関連のタスクをしてきました。
CEOの辻中も同じくらい採用には時間を割いていますし、他のメンバーも積極的にHR施策に参加しています。

②FinatextホールディングスのHRチーム
Finatextホールディングスには、子会社の採用を横断的にサポートするHRチームが存在します。
HRチームは候補者に関するエージェントとのやりとりやKPIの整備など、子会社間で共通するオペレーションを主にリードしています。

③Finatextホールディングスの労務/総務
Finatextホールディングスにはバックオフィスチームも存在し、労務関連の業務はほとんどこのチームが担当しています。

最後に

以上が、ナウキャストの目指す組織とHRリードの役割に関する説明です!
お読みいただきありがとうございました。

ナウキャストではここに書いた様な組織を一緒に創ってくれるHRリードを募集しています。
この記事の内容に共感し、ワクワクし、組織と共に成長しながらナウキャストの事業を成長させていける様な方と一緒に働けると嬉しいです。

少しでも興味を持っていただけた方がいれば、以下のリンクよりご応募いただけますと幸いです!

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